Qué pide la guía oficial
Qué dice la guía oficialPlaneación estratégica de la mercadotecnia, en el Área 3 (Dirección de mercadotecnia), tiene
27 reactivos. La
guía del Ceneval no publica la lista de temas, pero sus descripciones de nivel dicen qué tienes que saber hacer:
- Satisfactorio: «determina los elementos y las alternativas de un plan de marketing global»
- Satisfactorio: «esquematiza el portafolio de productos de la matriz Boston Consulting Group»
- Satisfactorio: «interpretar el FODA»
- Sobresaliente: «Define las ventajas de alianzas estratégicas»
- Sobresaliente: «matrices de estrategias de crecimiento y del portafolio de productos (Boston Consulting Group y General Electric)»
- Sobresaliente: «las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter»
Es la subárea con más peso del examen: 27 de 200 reactivos. Si vas a priorizar un tema, empieza por aquí.
El plan de marketing
La planeación estratégica define hacia dónde va la empresa (misión, visión, objetivos y portafolio). El plan de marketing baja esa dirección a un producto o mercado concreto. Sus elementos, en orden:
- Resumen ejecutivo. Las metas y recomendaciones principales, para quien no leerá todo.
- Situación actual. Mercado, producto, competencia y distribución.
- Análisis de amenazas y oportunidades. El FODA del producto.
- Objetivos. Qué se quiere lograr, con números y plazo.
- Estrategia de marketing. Mercado meta, posicionamiento y mezcla de marketing.
- Programas de acción. Qué se hará, cuándo, quién y cuánto cuesta.
- Presupuesto. Ingresos y costos proyectados.
- Controles. Cómo se medirá el avance y qué se hará si no se cumple.
Los objetivos deben ser SMART: específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con tiempo definido. «Aumentar ventas» no lo es; «aumentar 12% las ventas en el Bajío en 2027» sí.
FODA y matriz FODA cruzada
| Positivo | Negativo |
|---|
| Interno (la empresa lo controla) | Fortalezas: marca reconocida, costos bajos, equipo experto. | Debilidades: poca distribución, deuda alta, tecnología vieja. |
| Externo (no lo controla) | Oportunidades: un segmento que crece, un tratado comercial, una tendencia de consumo. | Amenazas: un competidor nuevo, una ley más estricta, una crisis económica. |
La matriz FODA cruzada convierte el diagnóstico en estrategias:
OfensivasFO
Usar fortalezas para aprovechar oportunidades.
DefensivasFA
Usar fortalezas para enfrentar o reducir amenazas.
ReorientaciónDO
Superar debilidades aprovechando oportunidades.
SupervivenciaDA
Reducir debilidades y evitar amenazas.
La trampa más comúnConfundir lo interno con lo externo. «La empresa tiene la tecnología para vender en línea» es fortaleza; «crecen las compras en línea en México» es oportunidad. La pregunta es siempre la misma: ¿lo controla la empresa?
PESTEL: el macroentorno
Las oportunidades y amenazas salen del entorno. El análisis PESTEL lo ordena en seis tipos de factores:
| Factor | Ejemplos |
|---|
| Político | Estabilidad del gobierno, política fiscal, tratados comerciales. |
| Económico | Inflación, tipo de cambio, tasas de interés, empleo, ingreso disponible. |
| Social | Demografía, estilos de vida, valores, nivel educativo. |
| Tecnológico | Innovaciones, digitalización, nuevos procesos. |
| Ecológico | Clima, sustentabilidad, escasez de recursos, residuos. |
| Legal | Leyes de protección al consumidor, publicidad, etiquetado, laborales. |
Ojo con la diferencia entre político y legal: político es la postura y las decisiones del gobierno; legal es la ley ya escrita que hay que cumplir.
Michael Porter: cinco fuerzas y estrategias genéricas
Las cinco fuerzas explican qué tan atractiva (rentable) es una industria. Entre más fuertes, menos atractiva.
| Fuerza | Es alta cuando… |
|---|
| Rivalidad entre competidores | Hay muchos competidores parecidos, el mercado crece poco y salir es caro. |
| Amenaza de nuevos competidores | Entrar es fácil: poca inversión, sin patentes, sin lealtad de marca. |
| Amenaza de sustitutos | Otro tipo de producto satisface la misma necesidad (streaming contra cine). |
| Poder de los proveedores | Hay pocos proveedores o lo que venden es difícil de reemplazar. |
| Poder de los compradores | Hay pocos compradores grandes o cambiar de proveedor les cuesta poco. |
Estrategias competitivas genéricas
Mercado amplioLiderazgo en costos
Tener los costos más bajos de la industria para poder cobrar menos o ganar más margen.
Mercado amplioDiferenciación
Ofrecer algo único que el cliente valora y por lo que paga más.
Segmento estrechoEnfoque
Concentrarse en un segmento y atenderlo mejor que nadie, con costos bajos o con diferenciación.
Estrategias de crecimiento
La matriz de crecimiento producto-mercado (conocida como matriz de Ansoff) cruza productos actuales o nuevos con mercados actuales o nuevos:
| Productos actuales | Productos nuevos |
|---|
| Mercados actuales | Penetración de mercado: vender más de lo mismo a los mismos (más frecuencia, quitar clientes a la competencia). | Desarrollo de productos: productos nuevos para los clientes actuales. |
| Mercados nuevos | Desarrollo de mercados: los mismos productos en nuevos segmentos o regiones. | Diversificación: productos nuevos en mercados nuevos. Es la de mayor riesgo. |
También se crece por integración: hacia atrás (controlar a tus proveedores), hacia adelante (controlar a tus distribuidores) u horizontal (comprar o aliarte con competidores).
Matrices de portafolio
Sirven para decidir en qué unidades de negocio invertir. La matriz BCG usa crecimiento del mercado y participación relativa; la tienes completa, con calculadora y reactivos, en matriz BCG.
La matriz General Electric (GE/McKinsey) usa dos índices ponderados: atractivo de la industria (tamaño y crecimiento del mercado, rentabilidad, intensidad competitiva) y fortaleza del negocio (participación, calidad, marca, costos). Cada uno se califica alto, medio o bajo, lo que da nueve celdas:
| Zona | Celdas | Estrategia |
|---|
| Superior izquierda | Atractivo y fortaleza altos, o uno alto y el otro medio. | Invertir y crecer. |
| Diagonal | Atractivo y fortaleza medios, o uno alto y el otro bajo. | Selectividad: invertir con cuidado o mantener. |
| Inferior derecha | Atractivo y fortaleza bajos, o uno bajo y el otro medio. | Cosechar o desinvertir. |
Alianzas estratégicas
Tema de nivel Sobresaliente. Una alianza une a dos o más empresas independientes para lograr algo que solas no podrían o les costaría más. Sus ventajas: entrar a mercados nuevos, compartir costos y riesgos, acceder a tecnología o capacidades que no tienen, ganar economías de escala y aprender del socio. Hay alianzas de producto o servicio (desarrollar o vender juntos), promocionales (una marca promueve a otra), logísticas (compartir distribución) y de precios (paquetes con descuento entre marcas). La empresa conjunta (joint venture) crea una nueva empresa con capital de los socios.
Su riesgo principal es la dependencia del socio y la posibilidad de compartir conocimiento que después se use para competir contigo; por eso se negocian reglas claras desde el inicio.
Pronóstico de ventas
El pronóstico es la base del presupuesto y del plan. Los métodos se dividen en dos:
- Cualitativos: opinión de ejecutivos, estimaciones de la fuerza de ventas, método Delphi (rondas de expertos hasta llegar a un consenso) y encuestas de intención de compra. Sirven cuando no hay historia, como en un producto nuevo.
- Cuantitativos: series de tiempo (promedios móviles, tendencia) y modelos causales como la regresión. Necesitan datos históricos.
Trampas comunes
Distractor típicoClasificar como fortaleza algo bueno que pasa en el mercado.
Lo correctoSi la empresa no lo controla, es oportunidad.
Distractor típicoLlamar «nuevo competidor» a un sustituto.
Lo correctoSustituto es otro tipo de producto que cubre la misma necesidad.
Distractor típicoConfundir desarrollo de mercados con desarrollo de productos.
Lo correctoFíjate qué es lo nuevo: si es el mercado, desarrollo de mercados; si es el producto, desarrollo de productos.
Para estudiar más
Estos libros vienen en la bibliografía de la guía oficial para esta subárea:
- Best, R. J. (2018). Marketing estratégico.
- Vallet-Bellmunt, T. y otros (2015). Principios de marketing estratégico.
- Kotler, P. y Keller, K. L. (2016). Dirección de marketing.
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